相传，清末晋商乔家大德通票号有位伙计，名叫贾继英。东家看他才思敏捷、忠诚可靠，便赠予其 “ 顶身股 ”—— 伙计以人身顶股份，不掏一文银，年底凭劳绩占分红。

随后，乔家生意越发红火，贾继英身股暴涨，每年分红上万两白银。“ 宁当票号掌柜，不做知县知府。” 也成为当时晋商对 “ 顶身股 ” 的最好赞誉。时过境迁，大德通最终歇业。但 “ 顶身股 ” ，模式传承了下来，并继续在商业中发挥重要作用。

如今，这股 “ 顶身股 ” 的风还是吹到了汽车界。最近，理想汽车创始人李想在 2025 业绩财报电话会上，宣布正式推出 “ 门店合伙人 ” 计划。

按照理想官方解释，未来理想汽车的销售门店将成为基本经营单元，优秀店长拥有真正的经营决策权和利润分享权，店长会从传统的销售管理角色转变为门店真正的 “ 经营者 ”。其中，经营决策权包含获客自主权、经营自主权和团队管理自主权。

要理解理想汽车为什么要做这个转变，首先要回到李想在财报电话会提到的 “ 我们过去最大的问题是用经销商管理方式管理直营体系 ”。

经销商管理存在什么弊端呢？市场信息需通过经销商层层传递，可能存在延迟或失真，企业难以及时获取消费者数据；服务质量、价格执行和品牌形象可能会因经销商不同出现差异。虽然理想汽车始终坚持直营模式，但经销商这两个弊端，不巧也发生在过去的理想汽车身上。

2022 年，理想汽车在内部提出 “ 全面学华为 ”，并引入 IPD（ 集成产品开发 ）和绩效管理工具 —— PBC（ Personal Business Commitment，个人业务承诺），这些强调层级分明、流程规范，员工需要签署 “ 个人绩效承诺书 ”，也就是员工对组织立下 “ 军令状 ”。

在这种绩效管理模式下，一线员工和领导层直接交流的通道堵塞，企业决策链条过长，响应速度迟缓。李想层引用内部数据表示，产品从概念到量产的平均周期比创业初期延长了约 30%，员工满意度因流程冗长而下降约 15% 。

此外，理想汽车将零售与交付两大部门分拆运营，两者由于业绩考核指标不同，往往产生 “ 各管一段 ” 的割裂状态。这种由于目标导向的不同造成的分歧导致跨部门协同不足、信息传递迟滞，最终影响服务的连贯性，消费者体验受损。理想一线员工 Niko（ 化名 ）告诉知危，经常有客户向他吐槽买车要跑好几个地方，对接销售、金融、交付好几批人，整个购车过程都比较繁琐。

（ 部分理想汽车消费者在社交网络上，发布对销售体验不满的言论 ）

更有甚者，交付端和销售端会为各自的绩效考核而内部互搏。Niko 提到，交付端曾有 “ 交付率99% ” 的硬指标。如果做不到，交付员工就会触发 PIP（ Performance Improvement Plan，绩效改进计划 ）。对于交付端而言，交付失败的可能性太大了——客户贷款审核没有通过、客户突然急需用钱，或者干脆就不想买了。

这个时候，交付员工如果想要绩效达标，只能违规将订单转卖他人，而这就直接侵占了销售端的客源。“ 虽然违规，但当时在全国各地，这样情况并不少见。”

严格的绩效规定同样使销售顾问过于聚焦短期成交，而忽视品牌塑造、价格稳定等长期服务环节，这与直营体系应全程把控品牌调性、培育客户忠诚度的核心目标存在矛盾。

河南某地区理想汽车员工郭先生告诉知危，基层销售员工私自垫钱给客户买车的情况非常常见。当地某销冠，每年私下大约会垫10万左右给客户。此外，为了开单，一线销售员工也会承诺赠送规定之外的礼品。这些行为，恰恰与经销商为了卖车而破坏主机厂的定价规则非常相似。

面对此前理想汽车 “ 用经销商方式管理直营体系 ”，李想及其团队也积极做出改变。比如在去年三季度开始反思职业经理人模式的 “ 水土不服 ”，并宣布重新启用 OKR 管理模式，回归创业公司管理模式。要求 “ 深度对话代替汇报 ”，管理层与一线员工直接交流，减少 “ 部门墙 ” 效应；要求 “ 聚焦用户价值而非只是交付 ”，促进用户投诉快速直达技术团队等等。

与此同时，理想汽车也开始在去年三季度开始探索如何更高质量地开店，并管理好店面、激励好店长。“ 门店合伙人 ” 计划，应运而生。

从明面来看，理想汽车对店长考核从单一销量，变成店长对本门店经营结果负责，下放经营决策权和利润分享权，容易激发店长的主观能动性。

前文提及的河南地区郭先生透露，三四线城市理想门店的店长存在 “ 摆烂 ” 的现象。因为过去 “ 店长的交付压力并不算大，没达标顶多就是挨骂。基层员工若没完成任务，则面临更大的被开除风险。” 权责失衡之下，店长缺乏动力深耕经营。而当店长被赋予经营决策权和利润分享权，需对门店业绩承担更大责任时，其主观能动性便更容易被激发出来。

除了主观能动性，经销商领域专家王晓宁提到，在 “ 门店合伙人 ” 改革中，更为关键的是，店长从过去的 “ 拿提成 ” 变成了如今的 “ 分利润 ”。

Niko 回忆道，过去某发达地区店长的核心考核指标是市场占有率，比如在当地的豪华车市场理想汽车销量占比是否超过 BBA。如果超过了，可能就有几十万的绩效奖励；如果没有达成，则可能在下一轮轮岗中，被派去某个欠发达地区。

在这种情况下，发达地区的店长自然会千方百计促进成交，对于销售 “ 让利送礼 ” 行为，他们不仅不予制止，甚至可能暗中鼓励。“ 员工为了卖车或换取好评，拼命赠送客户礼物，但成本很大部分由门店承担。最终核算时，总部发现尽管销量目标达成、激励资金发放到位，但扣除租金、水电等运营成本后，区域盈利状况不如预期。” Niko 提到。

但在最新的 " 门店合伙人 " 机制下，店长收入来源于门店利润。此时，他们的关注点不再局限于成交量，而是开始精算每辆车的实际利润。当一线销售为冲业绩而打算赠送店内礼品时，店长便会开始核算是否会影响最终利润，并及时介入制止。

此外，郭先生透露，有不少门店店长存在 “ 任人唯亲 ” 现象。如果某员工入职较早，并且与领导关系融洽，即便个人能力没那么达标，店长也会设法将其留任。而在 “ 门店合伙人 ” 改革后，店长需考虑门店的日常运营成本并参与利润分成，面对过去可能睁一只眼闭一只眼的 “ 关系户 ”，如今可能会重新权衡——毕竟，每个不达标的员工，都在侵蚀自己的利益。

在小麦人才坊创始人、卡门服饰总裁顾问刘阳撰写的《 门店合伙人 》一书中，也清楚表达了门店合伙人模式的八大核心价值：留存人才、聚合资源、增加客源、裂变门店、简化管理、分散风险、成就他人和解放老板。

目前，理想汽车 “ 门店合伙人 ” 制度目前仍在试点阶段，最终效果还要等时间来检验。但是需要指出的是，该项制度的推行存在着一些卡点。

首先，有着丰富经验和资源的店长不一定愿意接受这个最新 “ 门店合伙人 ” 制度。王晓宁提到，部分销冠或资深店长凭借过往提成早已收入颇丰。新制度虽有望助其实现年入百万，但需承担更多经营责任、投入更多精力，性价比未必理想——甚至可能出现殚精竭虑一整年，收益反不若从前的窘境。更深层的问题在于，理想汽车此前多次调整绩效考核标准，却缺乏充分的事后沟通与解释，导致店长群体的信任基础薄弱，对新机制的接受度有待验证。

此外，这个 “ 门店合伙人 ” 制度对店长的个人素质和综合管理能力提出了更高要求。从互联网分享能看到，目前参与 “ 门店合伙人 ” 的店长不乏 99 后、00 后等年轻一代。他们精力充沛、敢闯敢拼是显著优势，但是社会阅历和管理方法论尚待磨砺，这无疑对理想汽车培训体系构成了新的挑战。

但无论如何，对于现阶段的理想汽车来说，有变化总归是好的。