7月15日，安踏发布公告，品牌CEO徐阳正式辞任。

　　按官方说法，徐阳是因为“家庭原因”主动辞任的，集团批准的同时，对他“另有任用”。

　　后续，安踏品牌CEO一职将由集团执行董事、联席CEO赖世贤接任。

　　大众印象中的徐阳，是安踏内部少有的 懂品牌、敢创新、能打硬仗的职业经理人。他也是安踏品牌CEO历史上：

　　第一个非销售出身的掌舵人

　　像之前几任丁世忠、郑捷、吴永华全是销售背景，只有徐阳是纯营销出身。

　　他最出名的战绩，是“带飞”了始祖鸟。

　　2019年，徐阳正式执掌祖鸟大中华区，短短4年时间，始祖鸟中国区营收从8亿来到30亿，会员数从1.4万飙到170万。

　　一鸟两树三条路。始祖鸟从一个小众专业户外品牌，成为了代表中国中产，特别是体制内、新中产的身份符号。

　　2023年，安踏组织架构调整，徐阳戴着光环回归，正式接任安踏主品牌CEO。

　　安踏的想法，大家心知肚明：

　　希望徐阳能带领安踏品牌，往上再窜一窜

　　安踏一直有个"走出县城" 的梦想。

　　从晋江县城的鞋厂做起，靠孔令辉代言 + 下沉渠道发家，当年有句话是这么说的：

　　有县城的地方就有安踏

　　这句话既代表了安踏荣耀，也成了安踏的枷锁。

　　为了打破枷锁，安踏做了很多努力，比如签约 NBA、奥委会、中国代表队，试图用顶级赛事资源拉高品牌势能。收购 FILA 中国，然后是迪桑特、可隆、始祖鸟…… 

　　丁世忠说：30年做不出一个始祖鸟，那就直接买。

　　后来，迪桑特开进港汇恒隆一楼跟劳力士做邻居，始祖鸟火遍大江南北。

　　但这是集团的胜利，不是安踏主品牌的胜利。

　　在部分年轻人的印象里，安踏还是 "爸妈穿的"。

　　后来，这也几乎成了丁世忠的执念。那几年，安踏的财报、发布会、业绩会，“向上”两个字从来没停过。

　　恰好，徐阳最擅长的事情就是“向上”。

　　上任安踏品牌CEO，徐阳第一件事，就是喊出了八字口号：

　　大众定位，品牌向上

　　按他的说法，安踏要做的，不是高定价，而是高客单价，靠IP化、系列化商品撑结构，用高端科技下放赋能大众市场。

　　这个战略，一方面保住了丁世忠手中的安踏，草根起家、国民品牌的滤镜。另一方面，又为安踏留出了升级的空间。

　　之前做始祖鸟的时候，徐阳的核心理念是：

　　做减法

　　砍批发转直营，关掉低效门店，只留核心商圈旗舰店。价格咬死不松，宁可卖断货也不打折。再用山地课堂、会员社群死磕核心圈层，用专业感带动身份感。

　　总之，用稀缺感撑溢价，用圈层感托品牌。

　　这套打法，经过优化，也被顺利带到了安踏主品牌。

　　记得当年《晚点 LatePost》采访徐阳，他就曾直言：

　　安踏必须变小

　　这里的“小”，不是指规模，而是要拆分细分，做品牌精细化。

　　后续安踏的改革，也是围绕着这一点进行的。

　　渠道先开刀。

　　过去安踏，门店统一，线上线下一盘货，靠规模和周转效率吃饭。但徐阳认为，不能用同一个渠道、同一票货、同一个价格面对所有人。

　　于是就有了安踏的新店型矩阵。

　　SV 潮鞋店开进核心商圈，对标球鞋文化店；Arena 竞技场旗舰店做城市地标；

　　超级安踏走大店全品类路线，号称运动版优衣库；

　　还有安踏冠军户外店、Zero 零碳概念店、Palace 殿堂店…… 五六种形态一口气铺开。

　　同时推 "千万征程"，关掉低坪效小店，资源向大店倾斜。

　　线上线下彻底分货，线上走基础款跑量，线下承担体验和品牌升级的功能。

　　总之，按消费者、渠道、货盘、价格等多个维度，把庞大的主品牌拆成一个个小经营单元。

　　产品策略也在变。

　　过去，安踏的产品思路是 "性价比走量"，徐阳改成了 "高端技术下放 + 平价平替"。

　　风暴甲冲锋衣定价 1299，性能对标始祖鸟，价格不到三分之一，C 家族跑鞋、PG7、马赫氮科技系列，一个个产品 IP 立起来。

　　顺带，还玩起了稀缺营销：

　　限时、限量、限款式、限渠道

　　对安踏的改造，徐阳信心满满。

　　2023年10月，安踏在北京举办投资者开放日，徐阳当众宣布2023-2026 年：

　　安踏品牌流水年复合增长10%-15%

　　在2025年2月接受《中国企业家》专访时，徐阳也放话：

　　3年之内安踏单品牌要在中国超过耐克。

　　只是，现实很骨感。

　　超级安踏、安踏冠军等十余种差异化店型，虽然理论上是想把每一种店、每一个店都做精。

　　但过多的店型，迅速把安踏的组织复杂度推高。供应链要消化更庞杂的库存组合，品牌部也必须严防不同终端之间的商品打架。

　　反而形成了内耗。

　　比如PG7和C202的口碑在市场上不差，一个是2025全年销量突400万双，海外拿下《跑者世界》年度百元内最佳的缓震跑鞋，一个是好评率接近 92%的性价比之王。

　　但就是因为赛道太多，品类太多，像什么创、马赫、G9、PG，集团无力对一些爆款倾斜资源。

　　反观特步160X、李宁飞电，全品牌资源绑定，迅速在市场留下了记忆点。

　　复杂的品牌店，也让消费者出现了认知混淆。

　　记得之前狗蛋出差逛武汉的梦时代，从负一楼逛到五楼，至少看到四五家安踏门店，负一楼安踏冠军店，二楼超级安踏和SV，五楼是传统的安踏专卖店.....

　　特别是这个SV店，说是潮流，但是认真逛的话，SKU也不多，很多品类和超级安踏、安踏都有重合。

　　当时就在想，租金那么贵，既然做不出差距，开这么多店究竟有什么意义？

　　不光狗蛋有疑问，各大社交平台上，“超级安踏”和安踏到底是什么关系？“安踏冠军”是不是安踏的山寨店？类似的问题长时间围绕在消费者群体心头。

　　甚至，部分门店的员工自己都搞不清楚。

　　那次，狗蛋买了一条安踏冠军的衬衣，后面没半个月出差泉州，又去了安踏工厂店，同一件衣服你猜怎么着？

　　半价。

　　这么短的时间内，不同区域，折扣力度能差出这么多。

　　一个品在可能还没有过季，但是有些店已经开始清仓甩卖了，如果渠道是这样的状况，很难想象集团怎么去做标准化盈利。

　　或许，徐阳的想法是好的，但问题是，安踏主品牌本身长版并不明显。

　　它不像始祖鸟、迪桑特本身长板很长，当你细分，加入更多资源去的时候，反而会稀释安踏主品牌原本就不强的优势。

　　结果就是，面对同一类用户，营销和店面花了几倍的钱，产品却没有相应的改善和提升。

　　最终，店开得越多，消费者越糊涂。

　　品牌越复杂，渠道和供应链越混乱。

　　从财报数据来看，2025年安踏主品牌营收347.5亿，同比增长 3.7%。2024年，这个数字还是10.6%。

　　品牌利润增速为2.5%，2023年、2024年同期分别为13.6%、4.5%。

　　安踏的表现，距离当初徐阳的承诺，似乎越来越远了。

　　当然，要把问题全部归结于徐阳的改革，并不客观。

　　只能说，市场留给徐阳的时间太少，同时改革发生的时机也不算好。

　　2023到2025 这三年，整个国产运动品牌都在踩刹车。

　　李宁营收增速从两位数掉到 3.2%，净利润连续三年下滑。特步主品牌增速只剩1.5%。

　　消费疲软、库存高企、行业内卷......这是所有品牌共同的逆风。

　　安踏成绩，放在行业里其实不算垫底。

　　但不管怎么说，持续未达预期的业绩是摆在明面上的，也需要有人承担责任。

　　这次接棒徐阳的赖世贤，集团稳健派的代表，财务出身，曾在中国农业银行工作超10年。

　　关键，身份上他还是丁世忠的妹夫。

　　安踏下一个阶段的方向，或许已经明了：回归基本盘，把利润和规模稳住。

　　在此之前，理想可以先放一放。